Prodej nebo předání rodinné firmy mění víc než jen složení majetku. Podle studie Family Barometer 2026 je na tento krok plně připraveno jen 2,3 % rodin a dalších 12 % z velké části. Mezi hlavní překážky přitom patří rozdílná očekávání a vztahy uvnitř rodiny. Jak nastavit správu majetku, který už není spojený s jednou firmou, a kdo o něm bude rozhodovat?
Švýcarská privátní banka Julius Baer ve spolupráci s EY nedávno publikovala svůj každoroční Family Barometer 2026, tentokrát se silným zaměřením na přechod rodinných firem mezi generacemi, prodej firmy a období po vzniku likvidity.
Nejde přitom o průzkum samotných rodin, ale o pohled profesionálů, kteří s nimi pracují. Do letošního průzkumu se zapojilo 1 789 odborníků z Julius Baer, EY a externích institucí. Studie se zaměřuje na jejich zkušenosti s UHNW klienty, tedy rodinami s majetkem nad CHF 50 milionů.
Některé závěry nás zaujaly i proto, že se v řadě bodů shodují s tím, co vidíme u rodin v našem regionu.
Pouze 2,3 % rodin je podle respondentů plně připraveno na prodej firmy nebo její předání další generaci. Dalších 12 % je připraveno z velké části. Většina rodin je tedy někde mezi částečnou připraveností a skutečnou nepřipraveností.
Ještě zajímavější jsou důvody. Mezi hlavní překážky nepatří pouze daně, právní struktura nebo technická příprava transakce. Výraznou roli hraje nesoulad uvnitř rodiny. Emocionální vazba na firmu, rozdílné představy o její budoucnosti a odlišná očekávání ohledně valuace mohou být zásadnější než řada čistě technických otázek.
Pro nás je to možná nejdůležitější výchozí bod celé studie: úspěšně řídit firmu a úspěšně spravovat rodinný majetek nejsou totéž.
Prodej firmy není jen změna aktiva
Rodinná firma obvykle není pouze největší položkou v majetku rodiny. Často zároveň vytváří systém, ve kterém rodina funguje. Má své vedení, reporting, rozhodovací pravomoci, cash flow, formální i neformální hierarchii a často také společný smysl a identitu. Po prodeji tento systém mizí nebo se zásadně mění.
Rodina sice získá (prodejem) likviditu, ale zároveň musí nově odpovědět na otázky, které byly dříve částečně řešeny samotným fungováním firmy: kdo rozhoduje, jak se majetek investuje, kolik se distribuuje jednotlivým členům rodiny, jak se zapojuje další generace a co má společný majetek dlouhodobě plnit.
Julius Baer tento přechod popisuje jako změnu z podnikatele na správce kapitálu. Po prodeji se do popředí dostávají wealth planning, investiční strategie, governance a nástupnictví. Z našeho pohledu je ale užitečné jít ještě o krok dál.
Rodina po prodeji firmy neztrácí pouze firmu. Často ztrácí i dosavadní způsob, jakým fungovala a rozhodovala. A právě tento systém je potřeba znovu vytvořit, tentokrát pro správu rodinného majetku.
Rodinný problém předchází investičnímu problému
Je lákavé začít po prodeji firmy okamžitě otázkou, jak investovat výnos z transakce. Podle nás by ale tato otázka měla přijít až později.
Nejdříve musí být jasné, komu kapitál slouží, kdo o něm rozhoduje, jaký je vztah mezi společným a individuálním majetkem, jaká je potřeba likvidity, jaké závazky má majetek plnit a jak má být do rozhodování zapojena další generace.
Family Barometer v tomto směru přináší zajímavý údaj: mezi faktory, které podle respondentů nejvíce přispívají k rodinnému souladu, patří externí profesionální poradci a governance struktury.
To ale neznamená, že stačí sepsat family charter nebo založit investiční výbor. Governance není dokument. Je to způsob rozhodování. Skutečný test přichází ve chvíli, kdy má rodina rozdílné názory.
Kdo rozhoduje při výrazném poklesu trhů? Co když jedna větev rodiny chce vyšší distribuce a jiná preferuje reinvestice? Jak se řeší rozdílný pohled zakladatele a další generace? Kdo může investiční rozhodnutí zpochybnit?
Samotná existence struktury ještě neznamená, že funguje.
Po prodeji firmy riziko nezmizí. Jen změní podobu.
Před transakcí je majetek rodiny často velmi silně koncentrovaný v jednom podnikatelském aktivu. Navíc bývá podstatná část volného kapitálu opakovaně investována zpět do firmy.
Na první pohled jde o vysokou koncentraci rizika. Zároveň ale rodina toto aktivum obvykle zná velmi dobře a má nad ním vysokou míru kontroly.
Po prodeji nastává jiná situace. Koncentrované podnikatelské riziko se mění na velkou hotovostní pozici a následně, v ideálním případě, na diverzifikované portfolio veřejných trhů, private markets, nemovitostí a dalších aktiv.
Riziko tedy nezmizí. Jen změní podobu. Rodina přechází od aktiva, kterému velmi dobře rozumí, k portfoliu, kde se musí více spoléhat na externí správce, tržní ceny, likviditu a investiční proces.
Diverzifikace sice může snížit koncentraci rizika, zároveň ale přináší nové nároky na výběr správců, kontrolu nákladů, reporting a koordinaci jednotlivých investic.
I proto Family Barometer ukazuje, že mezi hlavní investiční priority po prodeji firmy patří ochrana kapitálu, dlouhodobý růst a nahrazení cash flow, které dříve generoval podnik.
Potřebuje každá bohatá rodina vlastní Family Office?
Právě tady bychom část závěrů studie lehce zpochybnili.
Family Barometer uvádí, že 69,5 % respondentů označuje založení single-family office za jeden z kroků spojených s obdobím po prodeji firmy. Zároveň ale samotná studie připouští, že plně interní Family Office nemusí být pro každou rodinu ekonomicky ani organizačně optimální a že u části rodin mohou dávat větší smysl hybridní modely kombinující rodinnou kontrolu a externí expertizu.
Podle nás je proto otázka „Potřebujeme Family Office?“ položená příliš brzy.
Lepší otázka zní: „Jaké funkce potřebujeme skutečně zajistit a které z nich musí být interní?“
Typicky jde o governance, konsolidovaný reporting, investiční strategii, výběr správců, private markets, právní a daňovou koordinaci, nástupnictví, administrativu a přípravu další generace.
Teprve podle komplexity rodiny, velikosti majetku a požadované míry kontroly dává smysl rozhodnout, které funkce držet uvnitř a které outsourcovat.
Family Office by proto podle nás neměl být chápán jako symbol určité velikosti majetku ani jako organizační struktura sama o sobě.
Měl by být především systémem pro kvalitnější rozhodování, který odpovídá ekonomické realitě, potřebám rodiny a její dlouhodobé situaci.
Co si z Family Barometer 2026 odnášíme
Studie nabízí celou řadu dat a závěrů. Pro nás je ale možná nejdůležitější jedno téma:
Rodiny často věnují desetiletí budování firmy, ale výrazně méně času budování systému, který bude fungovat i ve chvíli, kdy firma přestane být jejich hlavním společným aktivem.
Právě proto by příprava na tuto změnu měla začít dříve než samotný prodej nebo předání firmy. A měla by začít několika poměrně jednoduchými otázkami:
Kdo rozhoduje?
Co chceme jako rodina zachovat společné?
Co má kapitál dlouhodobě financovat?
Jak má být zapojena další generace?
Jaké kompetence chceme mít uvnitř rodiny a kde potřebujeme externí expertizu?
Jak zajistit, aby vytvořená struktura fungovala nejen na papíře, ale i ve chvíli, kdy se objeví první skutečný rozdíl v názorech?
Právě těmito otázkami se zabýváme v rámci WOOD Family Office Advisory. Z naší zkušenosti dává větší smysl začít u potřeb rodiny, způsobu rozhodování a celkové struktury majetku než u konkrétních produktů nebo organizačního modelu Family Office.
Ty by měly být až výsledkem tohoto procesu, nikoli jeho výchozím bodem.
